在公关公司任职的宋琳琳对今年的年终奖不抱任何期望。她记得去年春节放假前，她拿到了公司补发的2个月工资，不到1万块钱。“这就是公司给员工的恩惠了。”公司效益不好，不发年终奖，宋琳琳表示可以理解，“但总得和大家打声招呼吧！要么组织一次聚餐，公司总不会连这点钱都拿不出来吧！”“这个企业没文化！”她对公司的企业文化做了一个干脆的总结。

　　“欢欢喜喜过大年”。每逢岁末，忙碌了一年的员工都期待着单位的年终福利，年终奖是其中最重要的一项。这笔奖金的意义，除了代表单位对自己一年工作的肯定，还有更重要的实用价值，比如置办年货，孝敬爸妈，给自己的孩子、亲戚朋友的孩子包红包。事实上，对于大多数员工来说，有没有年终奖、年终奖的多少会直接影响他们过年的心情。

　　但这个时候，也是一些企业老板们犯愁的时候，发与不发、以什么形式发、谁发的多、谁发的少，这一连串的问题都需要他们去慎重考虑。尤其对于一些效益不好的企业，年关可能是老板们一年中最尴尬的时刻，抬头看去是一屋子眼巴巴的期盼，低下头却是自己干瘪的腰包。年终奖，这个年度最后一道作业题，着实考验着老板们的管理智慧。

　　企业没钱怎么办

　　发年终奖已经成了企业不成文的规定，每逢年终，很多老板都会习惯性地给员工发放奖金，以激励他们工作，增强他们对企业的信心。“年终奖调查”显示，52%的被调查者所在单位“一般都会给员工发年终奖”，58%的被调查员工2006年拿了年终奖。

　　在员工眼中，年终奖也成了企业发展兴衰的风向标。“去年单位没有发年终奖，甚至都不吭一声，简直摧毁了我们对公司的信心，同时也让我们不得不去怀疑公司领导们的管理水平。”宋琳琳抱怨说。

　　年终奖的发与不发，34%的被调查者认为直接与单位效益相关联，但更多的被调查者(49%)把“单位没有发年终奖”归咎于高管们的领导艺术。对于大多数被访企业老板而言，他们总会想方设法琢磨点年终福利，有时候尽管数额不大，却也能起到安抚员工心理的作用。

　　“对于年终奖，我的原则是：公司赚了钱要发，赚不着钱也要发，借钱都得发。”某品牌时装公司老板马小东说：“员工有这个心理预期，不好叫他们失望，企业需要每一个员工都有好心情。”

　　2006年底，马小东的时装销售遭遇了严寒期，“一个冬天赔100多万跟玩儿似的”。春节前的半个月，他一直发愁，年终福利这个关怎么过？“怎么才能让大家高兴，还少花钱？”

　　最后他想起了彩票，“就以抽奖的形式发年终奖吧，谁抽到算谁的”。马小东为员工准备了一大撂抽奖信封，里面装着写上奖金额度的小卡片，5元至5000元不等。“50%的信封里装的是5元卡片，500元至1000元的信封占45%，3000元至5000元的信封也就三五个。”

　　抽奖游戏前是年终晚宴，马小东没有心情，“但面儿上做得很有心情，让大家感觉老板信心十足”。他对员工说：“冬天衣服卖得不太好，公司拿不出太多的钱给大家，因为还要留着资金给明年采购。来年春天干好了，再把对大家的奖励补给大家。”他的发言赢得了员工热烈的掌声。

　　吃饭、唱歌、抽奖，马小东共付出了5万余元。窘迫的年关挺过去了，没有人离职。如他所愿，2007年春天，公司效益转好，马小东如期兑现了他的年终诺言，给几十个员工，特别是那些年终没抽着大奖的部门经理补发了适当的奖金。

　　“年终奖虽不是非发不可，不发奖金，公司不做解释也没什么不合理，但在情义上过不去。以前发、今年不发，或者以前发得多、今年发得少，公司要对员工有个交代，沟通是非常重要的。”马小东说。

　　最厚的红包发给谁

　　年终奖的发放形式多种多样，有简单明了、类似于职工福利性质的“年底双薪”，有考评客观、发放透明的“绩效奖模式”和“岗位系数模式”，还有神秘莫测的“红包”。

　　当企业上了一定规模，“以量化考核为主，全体福利为辅”的年终奖发放模式被认为是一种合理的奖励方式。一汽集团有一套固定的薪金制度，“理论上，我们不发年终奖”，一汽集团某分厂厂长刘英杰说，“但是一般的，在有限的条件下，给员工搞搞福利，能表示领导对员工的关心。”

　　该厂的年终福利有两种，一是给90%的员工发放物资、奖金，2006年折合人民币每人约1000元左右；二是对10%有特殊贡献的员工发放“年终大项目奖”。这项大奖的获得者通常是一个项目组，奖金额度以该项目为集团公司创造的利润计算。奖金发放给项目组后，再根据每个组员的贡献大小予以分配。“组员的贡献基本上都可以量化，因此尽管发到每个人手里的奖金有多有少，但大家也都不好说什么。”

　　刘英杰强调说，一汽集团的财务制度不允许年终一次性给予职工奖励，因此“年终大项目奖”的资金是他们早早筹划预留出来的。而且，在发放奖金时，他要替他们上好税，“不能让这些优秀的员工将来因为税出问题”。

　　中国企业人才研究中心的调查显示，90%以上的被调查员工表示自己所在企业没有年终奖的发放标准。尤其在一些规模尚小的公司，老板对每个员工的表现心中有数，因此在年终奖的发放上，他们更多地采用了隐秘的发放形式——红包。

　　欣华专业音响工程公司老板冯倩在几年发红包的过程中，摸索出一条黄金定律，名曰：给“猫”最厚的红包。“不能平均，你抓那么多人，抓不住，只能抓一两个，给他最厚的红包，激励他，让他像猫一样去看着别人。”

　　不止如此，冯倩在决定其他员工的红包厚薄时，也要征求“猫”的意见。发放年终奖前，冯倩把她的“猫”、总经理助理汪皓悄悄叫到办公室。“管项目的老徐你看给多少合适？”“最多5000。”“司机王健呢？”“2000应该差不多。”“库房董师傅呢？”“500就够了。”“好。以你说的那个最大的数，我给你三倍的奖金！”汪皓欢喜而去。

　　冯倩说，在公司里，汪皓是她最信任的人，“特别肯干，工程忙的时候，天天盯着一帮人干活，几宿不睡觉，而且人品也不错，他经手的所有钱我都放心。”“像他这样的人，给他一万两万，我也不心疼，省我多少事！而且让我放心啊！”

　　这种由公司规模和领导者的管理水平决定的年终奖发放方式，冯倩觉得“目前看没什么弊端”，但她表示，企业做大以后，她要制定一套透明的奖金发放标准，以使年终奖的发放有章可循。

　　对不起，只能买条毛巾擦擦汗

　　沈阳某房地产开发集团项目经理葛岷江2006年拿了10万年终奖，相当于他一年年薪，但是2007年他却一分钱也拿不到了，“因为我没有完成年初和企业签下的‘项目目标责任状’——1个亿目标。”

　　董事长许宝强说，员工的年终奖要经过严格的考核评估才能决定，不同职位的员工有不同的评估体系。一般员工，以每个月的绩效考核确定年终奖励。项目经理，以年终完成项目的情况决定奖励或不予奖励。不做项目的中层管理者，比如财务总监、人力资源总监、办公室主任等，则按照公司全年完成总目标的一个或几个点给予奖励。

　　“这种奖励机制，对项目经理是一个极大的刺激。”许宝强说。几年前，如果一个项目经理到年终没有完成任务，他只需承担50%的责任，另外的50%由主管领导承担。“他没完成任务，我承担责任，我不是傻瓜吗？”

　　2006年，企业开始实行“项目目标责任状”制度，即在年初与项目经理签订目标责任状，约定全年任务目标。白纸黑字写着：年终，没完成任务的，不予奖励；超额完成任务的，超额奖励，且附有具体实施细则。考核时，项目经理先对照“目标责任状”自己给自己打分，“他干得如何，他心里最清楚。即便他今年完成了99%，只差一个点，那他今年也没戏。”

　　年终时，对于那些辛苦了一年却也没有完成任务的人，公司也有另外的方式去表示。许宝强说，企业设立了总经理奖励基金，“年末从这里抽出一点钱去安慰这些人，相当于买条毛巾给他们擦擦汗。这么做表明老板没有忘记他们，也能解决些问题，温暖人心是没有问题的。”

　　许宝强说，企业的年终奖发放程序现已全部阳光操作，过年时，有人灰头土脸地空手回家，有人拿着一个大红包，“但公司上下没有一个不服气的”。

　　很多老板把发放年终奖作为对员工的鼓励，也作为留住人才的一大诱惑。但有些跳槽恰恰是因年终奖而起的。“年终奖调查”显示，41%和25%的被调查员工认为2006年拿的年终奖“远远低于预期”和“低于预期”，而对年终奖的不满很可能成为他们选择跳槽的一个理由。

　　尤其在那些年终奖以隐秘形式发放的中小企业中，“领年终奖，然后跳槽”的节目几乎每年都在上演。2006年春节过后，一个项目负责人向欣华专业音响工程公司老板冯倩请辞。“他去意已定，也可能早就找好了东家，他不会因为你这个钱阻止他跳槽。”冯倩说。

　　“年终奖的作用是有限的。”有着20年企业管理经验的许宝强说，“如果企业平时不注重良好的企业文化建设，让员工有稳定的收入，有自己发展方向，以及实现工作的快乐，仅靠年终奖的刺激是留不住人才的。”

　　(应被访者要求，文中部分人名系化名)

　　不同企业与年终奖金额

　　企业性质1000元以下1000～5000元5000～1万元1～5万元5～10万元10万元以上

　　(不含1000)(不含5000)(不含1万)(不含5万)(不含10万)

　　国企27.8%27.6%12.4%15.9%1.6%1.9%

　　外企、合资24.0%33.1%15.5%14.9%2.5%1.3%

　　私企37.5%24.5%8.9%10.3%1.9%1.0%

　　不同职位与年终奖金额

　　企业性质1000元以下1000～5000元5000～1万元1～5万元5～10万元10万元以上

　　(不含1000)(不含5000)(不含1万)(不含5万)(不含10万)

　　高层管理人员22.7% 19.3% 9.4% 2.1% 3.3% 9.4%

　　中层管理人员23.4% 26.1% 4.0% 17.3 %3.4% 2.9%

　　专业技术人员31.1% 27.1% 11.4% 13.2% 1.7% 0.4%

　　一般工作人员35.0% 9.1% 9.4% 8.0% 0.4% 0.5%