在Google中以“学习型组织”为关键词进行中文页面搜索，查询结果达824万多项。这一理论之热，在我国早已超越了企业界，在政府、社会组织甚至家庭等各领域里遍地开花。

    管理理论界一直在进行有关学习型组织的探索，直到1990年，当彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》问世后，以其对学习型组织诱人而美好状态的描述，及到达途径的详尽阐释，使得这一概念开始在全世界受到追捧；4年后，该书简体中文版在国内出版，很快在各方推动下引发热潮，无论是政府、学术界、企业界还是传媒，对它都给予了足够多的关注。

    当前，“学习型组织”依然被视为最前沿的管理理论，这种理想的组织以系统思考为核心，融合了系统思考、改善心智模式、共享远景、团队学习、自我超越五项修炼。

    如果说上世纪90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论。只是触动了已经成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想。

    很多全球知名企业，像壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为非学习型组织很快会被市场淘汰。

    有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态，而谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。

    10多年来，我国创建学习型组织的热潮经久不退，尤其是2002年党的十六大把“形成全民学习、终身学习的学习型社会”写入报告，其后全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了一批有特色、有影响力的典型实践，如莱钢、江淮汽车等。2003年底，由全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动（简称“创争”活动），使学习型组织在中国面临又一次快速发展的契机。

    当然，学习型组织在中国落地的过程中，也有人对到底有多少国内企业真正清楚学习型组织的模型、创建的条件和实施步骤以及究竟能带来怎样的变革等问题抱有怀疑。但无论这种现象是繁荣还是带有泡沫，学习型组织的学习浪潮还是让我国的企业和社会做出了这样或那样的改进。

    在向来信奉功利主义的企业界看来，评价一个理论是否有价值、价值有多大的主要标准，是当这种理论应用于实践的时候，是否真的能带来所期望的结果。学术界对学习型组织究竟是不是企业最理想的状态，它的目的到底是什么还有不同认识。人们还在讨论，它是着重于人的发展还是企业业绩的提升，或者学习型组织本身就是目的，在彼得·圣吉看来，学习型组织今后发展趋势中很重要的一点，就是先发展人，进而发展组织。

   “如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。”彼得·圣吉的话往往让那些将“股东利益”奉为企业目的的经理人反复思量。

    和其他管理大师相比，彼得·圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的，都是经营的问题，讲究的是可见范围内的效率，而不是长远的效能。如汉默（M. Hammer）的“企业再造”，是主张用激进的手法降低成本，波特（Michael Porter ）的“竞争策略”，是从市场、企业管理的方面来谈。但彼得·圣吉讲的却是根本的问题，他提出的永续发展，是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。

    所以，从某种意义上讲，学习型组织不仅是个管理学的问题，它还涉及到组织和人将向何处发展的问题，正如彼得·圣吉所说:“现在，我们正处于十字路口上。一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。”