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营销战略之父:逃离价格战

宁波招聘网  来源:  发布时间:2011-01-03  点击:1  

企业怎样转变增长模式?全球营销战略之父杰克—特劳特为中国企业开出的良方是:从关注定价转移到关注品牌定位上。只要企业能找到与竞争对手与众不同的那一点,客户就会放弃与你的竞争对手做生意。没有了竞争对手,企业的良性增长和持续盈利随之成为必然。
  2010年9月底,特劳特先生北京之行期间,接受《商界》杂志专访,为中国企业从“产品经营”走上“品牌经营”提供了国际视角。
  价格是个陷阱
  我所知道的很多中国企业,最重要的战略就是价格战,他们成天关心怎么为消费者提供价廉物美的商品。但既然你可以把价格降低,其他厂家可以降得更低,价格战打得很惨烈。除非你建立一套非常复杂的系统,可以保证低价,而且这个低价是你的竞争对手无论如何都无法效仿的——沃尔玛就是这样做的。它是零售巨头第一名,为了保持“价廉”的优势,建立了一套无人匹及的零售业信息体系,还建立了庞大的仓库和物流,让竞争者想比沃尔玛卖得更便宜非常困难。但是很少有中国企业能做到这一步。
  只关注价格可能是个陷阱
  美国过去十年最成功的航空公司是西南航空,很多人都知道它是一家廉价航空公司。但是它的廉价并非是通过价格战,而是独创出了一套降低成本的乘机方式:单一机型、没有机上餐、可循环的登机牌、回避了热点城市和中转航线……如果问它的创始人:你是不是打造的低价航线?他一定说不是,是一条与众不同的航线。这家航空公司的机长和乘务员经常会讲一些有趣的故事给乘客听,有时机乘人员甚至会不惜搞怪来取悦乘客。事实上,整个公司都在竭力为“廉价旅程”中怎样增加趣味性而绞尽脑汁。
  沃尔玛和西南航空的确在用价格吸引消费者,价格是它们在竞争中的显著差异化特点,但要想在价格上保持优势并不容易。在这两个例子里,价格并非他们成功的“原因”,而是其寻找差异化的“结果”。颠倒了这个因果关系,就会陷入价格的陷阱,进而进入到价格战的误区。
  其实,相比西南航空从乘客身上节省下来的成本,也许这家公司的机票还可以再降些。但西南航空不需要打价格战了,在全美航空业没有人在和它竞争。在这个充满竞争的时代,如果消费者想买一个与众不同的东西,他愿意支付多一点钱。企业要做的,不是降价,而是告诉消费者,你的东西跟别人的不一样。
  广告语不是口号
  有些企业的确意识到回避价格战了,它们努力寻找顾客和热爱顾客。顾客需要什么,它们就满足什么,并把这些大声讲出来,这是他们的商业战略。
  “新的开始”、“欢迎你到来”、“以人为本”、“无限可能”、“用心改变世界”,这些都是在全世界都叫得响当当的广告语。很多企业已经注意到了广告语对消费者的作用,广告公司也很擅长为企业设计类似的广告语。但在我看来这其中很多都是些空洞毫无意义的口号,因为你所有的竞争对手都可以跟你说一模一样的话。
  因为这些口号没有告诉消费者他们关心的最主要问题——为什么要买你的,而不是竞争对手的产品或服务。广告语不能是空洞的口号,企业不是要创造一个口号,而是要告诉顾客一个与众不同的点。
  给产品赋予属性
  从心理学来看,每个人都有各种属性,但其中一种是非常突出也是别人最能记住的。比如,说到智慧想到的就是爱因斯坦,说到性感就是梦露。好的产品也需要有自己的属性:沃尔沃轿车以安全著名,佳洁士以防蛀见长,VISA卡无处不在,这就是它们的卖点。所以,你的产品也要找到一个特别的属性,这就是你的产品和其他产品与众不同的地方。
  有个香港公司买了波尔这个手表品牌,希望我能给这个产品赋予独特属性。我了解到波尔表原是美国火车运输史上著名的铁道表,而铁路又会延伸到荒无人烟的地方,铁路在消费者心智中一直是准时的代名词,于是就在这点上寻找波尔表的差异化特点:在恶劣的环境中也能保持精准无误。看看它的广告语吧:“测量南极洲海流时,精准性就是一切”、“攀登珠峰时,精准就是一切”。这就是让消费者明白,在南极洲深处、珠峰顶上,有个精准的表是非常重要的,否则就有生命危险。
  两个品牌无法是在同一顾客心目中拥有同一个属性的。一旦一个品牌或产品寻找到这种差异性,并成功地告诉给消费者,就等于在某类消费者心智中占据到制高点,让竞争对手很难超越。换句话说,如果你的竞争对手已经创造出这种属性,就要尽量回避通过这个属性来宣传自己,否则只会让大家更注重你的竞争对手。沃尔沃的卖点是安全。当安全成为购车者普遍关注的问题时,克莱斯勒开始打安全牌,宝马也在提安全,这反倒帮了沃尔沃的忙。因为消费者心里只有一款车跟坦克一样——就是沃尔沃。
  另一个原则是,你一旦找到属性,如果不用的话就失去无人竞争的优势。Aim是一款味道很好的牙膏,小孩子很喜欢用,市场占有率一度达到了5%。因为营销专家建议他们应该更多关注成人市场,于是不再强调牙膏的味道。焦点一旦丧失,现在只剩下了0.8%的份额。他们想获得更多人的喜欢,却适得其反。
  赛场上只有两匹赛马
  人们总是喜欢保持现状,因为我们的思维既有惯性又有惰性,不愿意改变。同时,我们大家都有从众的心理,相信热销的产品一定是信得过的产品。这两个因素叠加在一起,就形成了市场上很可怕的“二元法则”:就长期而言,同一市场总会变成两匹马在赛跑,一个领跑者和一个努力的跟跑者。当然,相比于第一名,第二名要保持这个位置会艰难得多。
  从创立开始,就一直保持第一的品牌举不胜举,比如第一家全球咖啡馆星巴克、第一个搜索引擎Google、最早的手动刀片吉列……其长盛不衰的原因与其将保持第一的优势告诉消费者不无关系。我曾找到了1923年美国市场上25个品类的第一品牌,从烟熏肉一直到牙膏,令我难以相信的是,这些品牌大部分现在仍然在美国存在,过了这么多年,他们仍然卖得很好。70多年前的领导品牌,今天只有5个失去了领导地位。
  而老二就没有这么幸运
  一直以来,俄罗斯国立航空是该国航空业的领导者。无法撼动的垄断地位和这个国家最近对航空业的放开为其他航空公司争夺第二位置提供了机会。相对于老成持重的国立航空,“航空新秀”这个差异化可以抢得俄罗斯大众的心智资源。西伯利亚航空拥有国内最密集的航线网络,也是国内航班客运量最大的航空公司,综合实力的确第二。可惜,区域性的名字阻挡了它成为全国性航空公司的步伐。我建议它改改名字,以此树立起“新秀”的印象。他们却没有领会到意图,居然取了个更没气度的新名字:“S7”。知道这个背景的乘客依然称它“西伯利亚航空”,不了解这个背景的乘客不信任“S7”,更名的失败让它丧失了老二的位置。如今,五家本土小公司合并而成“联合航空”,政府背景的大财团又整合了一家“俄罗斯航空”,这两家正在为争夺俄罗斯第二大地位的航空公司而竞争。命名为“S7”的航空公司却拖欠了22亿卢布的债务,陷入到了麻烦与灾难当中。
  所以说,如果一个品牌已经占据了第一的位置,即便是很细分品类的第一,一定要让尽可能多的消费者知道,这样会让你的优势保持得更久。而第二名要保持这个位置就得小心翼翼了。
  实现差异化的捷径
  如果离第一还有很大差距,也有很多差异化的办法让你迅速摆脱竞争。
  谈到产品时,市场总在寻找更新的产品,因为人们不太愿意自己“过时”。利用这个心理,你可能迅速成为“下一代”的第一名。莫克制药生产的Ptendil是治疗高血压的处方药,当时同类的其他钙离子阻断剂已经很多了。在莫克制药销售介绍会上,我们给医生介绍了钙离子阻断剂的新一代产品——二氢吡啶是如何的优越,但Ptendil却只字不提。因为Ptendil是新一代中唯一的产品。
  对制造方式的改进也能迅速让自己成为第一。心理学家发现人们总觉得产品当中有某种神奇的因素会使它比其他产品更优越,但为什么会更优越,他们并不关心。佳洁士就宣称牙膏中加入了氟,索尼告诉自己使用了Trinitron,凯迪拉克说自己使用的是北极星发动机,没有必要再去解释为什么要加这些东西,“神奇因素”的加入让原有的产品更容易得到消费者的欢心。
  突出原产地也是不错的捷径。当消费者接触一个产品时,很关注的是这个产品到底是从哪个国家来的?在哪里制造的?突出原产地能敌过很多宣传攻势。这个道理看似简单,但是要改变原产地给消费者的印象却不容易。全球45%的橄榄油产自西班牙,是意大利的两倍多。但意大利更擅长包装和营销,很多消费者误将它作为橄榄油王国。为此,我想了一句很好的宣传语来消除消费者的误会——“2000年前罗马人就是我们的忠诚客户,如今他们仍然是”。接下来是突出自己的时候了,比如把“100%西班牙橄榄油”的徽标强制贴在这里出产的橄榄油瓶上,而无论接下来会在哪国加工、包装和销售。这样,西班牙回归到“橄榄油王国”的宝座上,而西班牙产橄榄油也完成了一次翻身仗。
  如果这些办法都无从下手,那就自己创立一个新品类吧。在新品类的赛场上里,你是唯一的赛马。
  猕猴桃在最初的名字是“chinese gooseberry”,而gooseberry在西方主要是用来做果酱的,这个译名让猕猴桃在欧美很难作为水果销售。把它移植到新西兰并稍加改良后,厂商告诉消费者这是一种叫kiwifruit的水果,而不是kiwifruit牌的猕猴桃。现在连猕猴桃的英文名都成了“kiwifruit”,最受益的自然是那个给它命名的人。这种对既有农产品进行优化,并通过重新命名品类实现差异化的做法举不胜举:大豌豆命名为“绿巨人”,大香瓜叫“可利香瓜”,迷你鸡取名“康妮西野味鸡”……
  通过差异化避免价格竞争的办法还有很多。早年,我曾写了一本叫《与众不同》的书,详细介绍了其中的九类办法。最后,我重申的是,如果你没有差异化的话,那就要有低廉的价格。不过,这可不是个好主意。

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