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如何让考核成为盈利工作?

宁波招聘网  来源:  发布时间:2011-01-03  点击:1  

实施考核的企业越来越多,但真正能通过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精力做考核后,却不能帮助企业提升业绩,考核的投入大于产出,这是亏损的工作。
  企业是盈利性组织,我们都应该做盈利工作而非亏损工作,并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来,而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果,不为做而做,只为有效而做。
  怎么才能把考核做到有效呢?
  一、正确的考核导向
  1.正确的考核导向应与企业目标一致
  比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元,对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划,比如工期的完成情况;而不是工程部加了多少班。
  再比如对行政部的考核,设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务,应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容,而不是把行政部修复多少次复印机…作为考核内容。
  2. 错误的考核导向
  比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工,简单的把工作时间长等同于工作业绩好,就会引导员工放慢工作效率,不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本,企业需要的是提高工作的数量和质量,而不是增加工作时间,盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求,这样的企业注定没前途。
  再比如有的领导认为听话的就是好员工,这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的,但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工,只有老板一个人动脑,这企业能有效益吗?古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。
  还有的企业设计考核设计时,品德占50%,业绩占10%,认为一定要重要品德。什么叫品德好呢?一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事,他这叫品德好吗?
  也许有人会觉得上面的例子有些极端,可现实里这样的事非常普遍。
  考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭,导向错了考核肯定是亏损工作。
  二、科学设计考核指标
  1. 抓住重点而不追求完美,追求指标的质量而非数量
  按2/8原则,企业里20%的人创造80%的利润,20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时,应更多的关注20%的重要工作,抓住重点,也就是常说的KPI原理。
  比如一个房地产公司某项目比较赶工期,对其工程部的考核指标可以是这样:
  工期 40%(在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求)
  质量 30%(在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量)
  配合控制成本 15%(配合预结算部门一起控制成本)
  安全 10%
  其他 5%.
  也许工程部的工作内容有50项或更多,但考核没必要面面俱到,上述指标虽只有5项指标,但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献,这些是对企业最有价值的,应重点关注。
  相比而言,有的企业追求考核指标的数量而非质量,求全而无重点。如对工程部的考核分:态度10项、能力10项、品德10项…,共50项,也许花费了许多精力来设计和实施这些考核,可实施这些考核后对企业的效益在哪呢?如果投入考核的成本远大于考核带来的收益,这就是亏损工作,如果大家都在做亏损工作,这企业迟早会关门的。
  2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标
  不同的部门、不同的岗位承担不同的任务,对企业的作用也不同,设计考核设计时,应根据每个部门、岗位特点来设计,而不是所有岗位都用一样的指标。
  比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等,和2.1对工程部的考核指标完全不同,这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值,这样做考核才有可能盈利而不亏损。
  3. 使考核结果真正反应客观情况
  (1) 不为量化而量化
  大家都知道量化的指标可能会更客观,而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化,而不考虑量化后对企业是否有价值。
  比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标,能说明招聘数量多了就是好吗?也许是员工流动率太高,招回来50人走了30人。在这样的考核导向下,HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢?这样的考核指标对企业只有负作用。
  (2) 让考核人对考核结果负责
  不容易量化的指标容易受主观因素影响,比较难真正反应员工的工作效果。
  比如A企业实施考核后,有些部门经理认为下属员工不容易,不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格,分数很低。这样,分数低的人看到人家做得不好也得了高分,心里不是滋味;而分数高的人想反正领导好,不会怎么扣分,做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平,考掉了员工的信心、激情,从今年3月份起试行绩效考核至今,所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情,企业氛围比以前没做绩效考核更差了。
  上述A企业的考核太过于主观,考核结果没法反应员工的工作业绩,实施考核只有负作用。
  为使考核结果真实的反应工作效果,需要让考核人对考核结果负责。
  比如上述1对工程部考核指的第三项(配合控制成本15%)较难量化或者量化后没意义,因预结算部门对该项工作较为了解,所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内,并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分,而预结算部门最终没完成15亿的目标,则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门,与工程部没关系;如果预结算部门故意给工程部打低分,工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作,预结算部门将很难完成成本控制任务。
  通过这样的设计,预结算部门需要对控制成本的最终结果负责,在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
  4.重视考核内容的质量和数量
  对考核指标,应追求质量而非数量。而对考核内容,应质量和数量并重。
  比如有些人很懒,做事少而质量好;有的人很勤快,做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免 “做多错多,不做不错”的后果,数量和质量并重的例子详见《对预结算部门考核》的文章。
  5. 注意考核的相对性和可比性
  有人说:绩效考评后勤类很难亮化指标,而且后勤类打分比业务类高,业务类的同事觉得不平衡。
  考核至少分两层,第一层是部门业绩考核,考核结果在部门间作比较,并结合部门业绩确定部门总奖金额。
  第二层是部门内各岗位的考核,考核结果在部门内作比较,不同部门的岗位不具可比性,不应该简单按分数作比较,在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
  6. 合理运用各种管理、考核方法
  常用于考核的方法有很多,比如KPI、360度、BSC、目标管理等等,常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做数学题那样套公式,还会有公司花10亿年薪请唐俊吗?花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。
  管理的方法、工具,理解其思路、精神就可,不应当公式套,每个企业的实际情况不同,应该根据不同的实际灵活运用,详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《考核设计思路》的文章。
  三、考虑考核的投入产出
  1. 就整个企业而言
  如果企业业绩良好,员工工作状况也很好,则不需要做考核。
  比如某小的民营企业,老板带着大家创业,一起奋斗,同甘共苦。因为人少,谁干的好谁干的差,老板一目了然,老板发红包大小,大家也毫无怨言。
  这种企业是老板在做考核,虽然很感性,但考核导向指向企业的整体利益,效果很好,不需要大动干戈的按书本做考核。
  2. 就单个岗位而言
  如某岗位负责的工作有50项,其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%,则只需要考核这4项,另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的 50-4=46项进行考核,可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果,就是做了亏损工作,做得越多亏得越多!做任何工作都需要考虑投入— 产出。
  达到同样的目的,最简单、用省事、最少投入就最好。
  四、合理使用考核结果
  1.有考核有指导、有反馈
  考核不是为了扣分,而是通过考核发现问题,帮助、指导员工改进,以提升员工的业绩和能力。
  2. 有考核有激励
  考核更不是为了扣工资,更重要的是通过考核发现做得好的员工,给做得好的员工更多升职、加薪的机会,既激励本人,为给其他人树立榜样。
  在考核导向正确的前提下,科学设计考核指标,并将考核结果与激励挂钩,考核才有可能成为盈利工作,不会流于形式。

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