实施考核的企业越来越多，但真正能通过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精力做考核后，却不能帮助企业提升业绩，考核的投入大于产出，这是亏损的工作。
　　企业是盈利性组织，我们都应该做盈利工作而非亏损工作，并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来，而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果，不为做而做，只为有效而做。
　　怎么才能把考核做到有效呢?
　　一、正确的考核导向
　　1.正确的考核导向应与企业目标一致
　　比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况;而不是工程部加了多少班。
　　再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机…作为考核内容。
　　2. 错误的考核导向
　　比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单的把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没前途。
　　再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑，这企业能有效益吗?古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。
　　还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重要品德。什么叫品德好呢?一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗?
　　也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。
　　考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损工作。
　　二、科学设计考核指标
　　1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
　　按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
　　比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：
　　工期　40%(在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求)
　　质量　30%(在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量)
　　配合控制成本　15%(配合预结算部门一起控制成本)
　　安全　10%
　　其他　5%.
　　也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。
　　相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项…，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢?如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
　　2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标
　　不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。
　　比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。
　　3. 使考核结果真正反应客观情况
　　(1) 不为量化而量化
　　大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。
　　比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗?也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢?这样的考核指标对企业只有负作用。
　　(2) 让考核人对考核结果负责
　　不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。
　　比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，从今年3月份起试行绩效考核至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。
　　上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反应员工的工作业绩，实施考核只有负作用。
　　为使考核结果真实的反应工作效果，需要让考核人对考核结果负责。
　　比如上述1对工程部考核指的第三项(配合控制成本15%)较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系;如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。
　　通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
　　4.重视考核内容的质量和数量
　　对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。
　　比如有些人很懒，做事少而质量好;有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免 “做多错多，不做不错”的后果，数量和质量并重的例子详见《对预结算部门考核》的文章。
　　5. 注意考核的相对性和可比性
　　有人说：绩效考评后勤类很难亮化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。
　　考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。
　　第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
　　6. 合理运用各种管理、考核方法
　　常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗?花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。
　　管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用，详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《考核设计思路》的文章。
　　三、考虑考核的投入产出
　　1. 就整个企业而言
　　如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。
　　比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。
　　这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。
　　2. 就单个岗位而言
　　如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的 50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多!做任何工作都需要考虑投入— 产出。
　　达到同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。
　　四、合理使用考核结果
　　1.有考核有指导、有反馈
　　考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。
　　2. 有考核有激励
　　考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。
　　在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才有可能成为盈利工作，不会流于形式。