每个企业老板，面对跳槽者，"看在眼里，痛在心里"；作为局外人，有人称这是一个"没有忠诚"的时代，有人称这是一个"真正自由"的时代。无论怎样，"从一而终"的择业观念在人们心目中已愈来愈没有了位置；即使这样，中国人的人均职业流动率也远低于美国人和日本人。然而与国外相比，中国企业的中、高层职员集体跳槽的密度和频率却相对较高。1993年底，正准备进行二次创业的实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，结果是总经理带领30名骨干员工集体出走，差点使年轻的实达公司折戟沉沙；1995年正处于高峰时期的"小霸王"主帅段永平率几乎全部中层管理者集体请辞，另立门户，结果是辛辛苦苦营造起来的"小霸王"知名品牌可悲地成为历史；1998年底瀛海威除总经理之外的管理层集体哗变一度曾使瀛海威元气大伤；1999年北京现代城房地产公司4名销售副总监带领部分销售人员以18－25万元的一次性费用被挖走......集体跳槽成为中国企业界塑造的一道独特风景线。

　　剖析集体跳槽的故事接二连三，层出不穷。每一次都那么出人意外，每一次都成为公众舆论关注的焦点，对人们习以为常的视线和惯有的思维方式形成强烈冲击并引发企业界审慎的思索。

他们为什么集体出走？

　　金无足赤，人无完人。做企业与做人一样，也逃不出此园囿。在经历了一次又一次跳槽风波冲击的理性思考后，人们不再以跳槽论英雄，更不再以跳槽论企业成败；但作为当事者的企业，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发展空间的需求，还是出走者思维定势的需求。

　　1993年，当实达公司成功地度过了发展初期，由一个小企业成长为大公司的时候，管理方式的改变已成为必然。而管理方式的改变却触动了以总经理为代表的一批人的既有利益，于是有了集体出走。1995年，当苦心经营的"小霸王"至辉煌状态时，因"发展受限制，观点有分歧"，段永平带领其部下集体请辞。1998年，正当瀛海威需要全体职员同心协力，共渡难关时，因"指标压力太大"、"行业判断分歧"导致了几乎整体管理层的哗变。1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升，如日中天之时，因"压力过大"，"安全感缺乏"引发了集体"被挖"事件。

他们为什么能集体出走？

　　近年来，跳槽早已形成了"风"，许多人在"风"中飘来飘去，一次又一次离开原来的位置。单位个人的飘来飘去，已引不起人们的注意，但集体步调统一地飘，即可成为世人关注的焦点。他们之所以能集体共退，要么是他们中的一个人物至少在他们心目中已成为企业生死存亡或是兴旺发达的关键，要么是他们在合作过程中已形成的配合默契的团队共同体的利益受到了威胁。

　　实达公司的总经理、小霸王集团的段永平事实上已成为能够集体出走那部分人的核心人物，在他们心目中，核心人物经过实践证明是值得他们信赖的上司、朋友，他已成为他们的希望所在。瀛海威的管理团队、现代城的销售团队在合作共事过程中已形成了优势互补、相互协作的利益共同体，“三木成森"的意识在利益受损时能同进共退已是水到渠成。

他们能集体出走到哪里去？

　　时间和实践都证明出走后只有两条道可走：要么被集体收编，要么再起炉灶、另立山头；如果他们集体出走的结局是第三条道路，只能证明他们的集体出走选择是失败的。

　　段永平率众出走后在"河西"自立一家，几年中一路高歌，树起品牌"步步高"。瀛海威集体请辞后不久即被中国第一大寻呼业主润迅公司几乎整体收编。现代城的销售团队还没有走出现代城即被整体接收。而实达公司的较早出走者几年之后作为一个团队则已不知所终。

　　防范高层的分裂对于任何一个公司来讲都极有可能造成毁灭性打击，这也是公司所有者最为痛心疾首、最不愿意看到的一幕。时间已说明小霸王已是昨日黄花，瀛海威、现代城元气大伤，只有实达公司能够迅速突破困境，并且把此次困境作为公司一次脱胎换骨变革的契机。

　　随着时间的推移，人们的观念也在改变，越来越多的人逐渐认识到：伴随着人才市场发展，人才流动的流量、流向、方式也在发生变化；集体跳槽不过是人才流动的一种方式而已。但无论人们能怎样以平常心看待集体跳槽现象，任何一个企业老板也不愿意看到这种事情发生在自己身上。人才是企业的根本要素，但人才必须符合企业的需要，否则人才就会成为企业最大的潜在威胁。

作为企业，如何对集体跳槽做到防患于未然，笔者个人认为至少应做到以下三个方面：

　　首先，应具有和别人一同做老板、打天下的胸怀。作为发展了几百年的资本主义社会以及依附于这种社会体制而具有继承性的资本家、工人，在雇佣与被雇佣的摩擦、对抗、合作的进程中，作为雇佣者为了使其企业可持续发展，对于所出现的各种各样的问题从整体上，从结果上来看都采取了较为有效的策略、方法，否则也就不会有今天的资本主义现状。九九归一，主动方--雇佣者所采取的策略、方法终于演变到围绕于"人本复归"来做文章，这也是被动方--被雇佣者所孜孜以求的方向，具体表现为员工持股、股票期权，这是让企业员工实现主人翁情结的唯一可行路径。中国的市场经济走到今天，已几尽于全方位的开放，同时也包括了雇佣者与被雇佣者合作、对抗的相互依存的唇齿关系。尽管很多企业目前还不具备马上实施员工持股、股票期权的条件，但必须向这个方向努力，否则，即便不出现集体跳槽事件，也不会长久留住优秀人才。如能做到这一点，就应不会再有段永平的出走、瀛海威的哗变，更不会有实达公司的剧痛、北京现代城的元气大伤。

　　其次，制定灵活的制度体系。企业制度，是用来为企业发展服务的，离开这一前提，再严密的企业制度也枉然。在具体制定时，应对企业发展起关键作用的核心人物制定特殊制度，对其他为企业发展起不同作用的关键人物制定不同于一般职员的制度。在一个具体企业中能够成为核心人物、关键人物应是时间和实践所证明的，他们也应享有除报酬外不同于其他人员的制度，如瀛海威的硬性指标、现代城的销售指标。当然如果企业中的关键人物、核心人物不是通过时间和实践而产生的，这种特殊制度就只能起到适得其反的作用。

　　最后，完善合同管理。一般而言，集体跳槽不单单是走几个人的问题，随着这种跳槽，一个企业的管理方法、生产技术、营销策略、供应渠道、客户关系等也都随之跳到别的企业"槽"中去了。因此为防止集体跳槽行为，应健全合同管理内容，并在问题出现时坚决诉诸法律。具体可参照国外通行的办法，即在若干年内不允许跳槽者从事同类行业的工作。企业可在一个合理的期限内要求职员尽保密义务，这个保密期限依照秘密的价值与生命周期而定，并以劳动契约形式确立下来。企业在职员离开后继续尽保密义务并因此使职员利益受到损害时，企业应适当给予补偿。当然企业间还应成立行业性自律组织，形成社会性公平竞争的合