我从事HR 5年，但管理经验较少，现入职西安的一家信息化公司刚一个多月，任HR主管，但下属有一名专员，人真的太难交往了，我真的不知道该怎么办。　　这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化。比如我在公司打招聘电话，其实声音不大，她说“这不是你一个人的办公室，影响到我工作了”；我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。　　我努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问，没有下属事务性工作我就自己做，实在不行了就加班，但是自己又特别累，我也考虑过退缩，可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢？分析案例，寻找关键点：

　　一、领导与下属的区别是什么？

　　二、沟通是否顺畅？

　　三、执行是否到位？

　　四、为何要搞定下属？

　　五、如何带好自己的兵？如何组建自己的团队？

分析：

　　一、领导与下属的区别

　　真正意义上区别不大，但作为一个部门负责人，要有团队意识，要有责任担当，要会根据部门人员的特点合理分工，要带领自己的团队完成工作目标。而作为下属，要有责任意识，要有团队意识，要有积极的心态，工作执行要落实到位，并善于总结自己，学会汇报，建立有效沟通。

　　二、沟通与自我总结

　　不管你是谁，没有有效的沟通，将直接影响所要完成的任务。

　　本案例中提到，“这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化”。我们反过来想一想，除了部门负责人他能与其它任何人搞好关系，而对你不服气，为什么？而做为部门负责人是否对此事反思过，是自己哪些地方做的不到，还是你的到来给他造成什么影响？

　　而员工对主管领导的不支持一般由两方面原因：一是该主管能力不行或者能力可能还不如我；二是该主管的到来，影响到我的晋升。但不管是什么原因，做为一个刚上任的部门负责人来说，第一件事就是要与下属谈心，了解其目前工作内容及工作情况（先摸底）；其次是部门工作分工不能随意调整（稳心）；随后再与员工谈心，并表明心态，“我刚来，对于咱部室的工作可能还没有你们熟悉，以后靠大家帮助，把我们部室做好”或者其他方式，但一定要诚恳，因为这是你的兵（拉拢）；最后就是经过一小段儿时间，对安排的工作做进一步的要求，像什么执行力、纪律什么的，并告诉大家，私下谈感情但工作要有规矩。

　　学会了沟通，再结合员工的反映，对自己一段儿时间的工作情况进行总结，查问题，及时调整工作思路。（部门也可以开个民主生活会，来个批评与自我批评，查摆问题，然后落实）

　　三、执行

　　没有规矩不成方圆，对于一个部室来说也是一样，有了有效的沟通，工作有了合理的分配，那么做为部门负责人要把好审核关，要张驰有度，对的就是对的，错的就是错的，工作安排及执行没有关系所言，所以，对待下属其实也跟对待孩子一样，要有足够的耐心，要会引导，该训的时候要训但该鼓励的时候要鼓励，要不他就会有叛反心理，对下一步的管教会受到阻力。所以说，下属要关心，安排下去的事情一定要有结果，如果他没有完成或质量不行，要听其说明理由，正确引导。

　　看案例所说，该员工与经理关系很好，我们是否也能看得出来，主人公的到来不到一个月的时间内，已经任部门负责人，这说明什么？要不工作能力特别强，要不就是与该公司也有什么关系存在，所以查问题还是要从自身查，领导要有胸襟与魄力。

　　四、为何要搞定下属？

　　做为部门负责人，部门员工是什么，是你的兵，自己的兵有建议权，自己的兵有执行权，

你安排的不合理有权提出异议，再说，部门的成绩是谁在做？是我们的兵，他们的工作完成质量好了，才能把你推出去，所以，下属不用搞定，他们干活靠的是尊重与心气，员工工作完成有时只需要领导的一句话：不错，很好！可能他就能给你冲锋去。要信任、要尊重、要鼓励，并能看到他们的成绩。

　　五、团队建设

　　要将部室做好，就要建立自己团队，团队是互相的、互补的，沟通在前，执行在后，心态平和，团结一致，没有什么我们干不好的。

　　有时间多想想员工的优点，没事多对他们进行工作指导，有机会多向领导推荐，他们的成绩需要你要推，同样你的成绩也是他们给创造。

　　结语：不管如何，建立有效的沟通，多反思多考虑下属的想法，如果认为就是他的错，那么我只有一条建议，要不你走人要不就忍着。